Гендиректор UBS Освальд Грубель второй год подряд отказывается от своего бонуса. В 2009 г. он решил выйти снова на работу после ухода на пенсию, чтобы спасти один из крупнейших банков Европы. Кризис ударил по UBS сильнее, чем по остальным финансовым организациям. Свое решение отказаться от бонусов Грубель объяснил тем, что в течение прошлого года цены на акции банка не выросли. Впрочем, гендиректор UBS все же заберет свою зарплату - 3 млн франков ($3,2 млн) - вполне достойное вознаграждение в среднем по рынку, пишет Financial Times.

Своим решением Грубель явно удивит коллег по цеху, большинство из которых в этом году сообщили о том, что будут брать бонусы, даже несмотря на продолжающееся публичное недовольство. Так, гендиректора Barclays, RBC,Lloyds Banking Group и HSBC, в прошлом году отдавшие свои бонусы на благотворительность, в этом году решили не проявлять такой щедрости. Инвесторы UBS также будут удивлены: ведь с 2009 г. они не раз высказывали свое одобрение всем действиям Грубеля. Чистая прибыль банка за прошлый год выросла до 7,2 млрд франков. Для сравнения: в 2009 г. банк понес убытки в размере 2,7 млрд франков. Тем не менее в начале прошлого года акции банка стоили 16,50 франка за штуку, а в конце декабря - 15,35 франка.

Источник: http://www.vedomosti.ru/

Стив Силтц (Steve Seltz) рассуждает относительно международных аспектов развития модели общего вознаграждения

B2B

Рост спроса на менеджеров по продажам в b2b-отрасли продолжается. На российский рынок выходят международные компании, запускаются стартапы, для развития которых необходимо формировать команду опытных сейлзов с глубоким знанием индустрии.

«Заметно усиливается потребность в менеджерах по продажам со стороны компаний строительного сектора. Это хороший показатель, поскольку именно эта отрасль «просела» в кризис сильнее остальных и восстанавливалась намного медленнее. Мы связываем подобное оживление с предстоящими Олимпийскими играми и Чемпионатом мира по футболу», - говорит Вера Филатова, руководитель департамента b2b-рекрутмента компании Antal Russia.

Компании тяжелой промышленности, на рекрутинговой активности которых кризис сказался весьма заметно, снова готовы набирать сейлз-менеджеров. Также достаточно много вакансий в компаниях-производителях пищевых ингредиентов, в химической и горнодобывающей промышленностях. Ощутимо возрос спрос со стороны компаний агропромышленного сектора, которые рассматривают Россию как серьезный рынок сбыта. Сейчас спрос на менеджеров по продажам находится на стабильно высоком уровне, и по прогнозам он будет расти до середины 2011 года.

На рынке существует ощутимый дефицит профессионалов, которые одновременно обладают профильным образованием, знанием самой отрасли и продукта, умением продвигать его, работать с клиентами. Таких специалистов на рынке немного, поэтому компании готовы идти навстречу их зарплатным ожиданиям.

FMCG

Изменения, происходящие на рынке FMCG, оказывают влияние на основные тренды рынка труда этой отрасли. Слияния, поглощения небольших компаний крупными мультинациональными игроками приводит к монополизации рынка, укрупнению бизнеса, и, как следствие, высвобождению кадров. Возрастающее количество кандидатов вкупе с повышенными требованиями работодателей приводит к усилению конкуренции на рынке, однако опытные специалисты успешно ее выдерживают.

Наиболее привлекательным сегментом для менеджеров по продажам являются специализированные компании среднего размера, которые сейчас активно набирают сейлзов. Кандидаты видят в таких компаниях перспективы роста и расширение зоны ответственности, поэтому достаточно часто стремятся перейти в middle-size компанию из международного гиганта. Компании b2c-сектора все более охотно нанимают менеджеров по продажам с опытом в FMCG.

Eсли некоторое время назад работодатели набирали сотрудников в основном на замену неэффективным, то теперь открывается все больше новых позиций. Компании избавились от “случайных” людей и стали более разборчиво подходить к процессу подбора персонала. Наиболее востребованы в секторе FMCG менеджеры по работе с ключевыми клиентами, территориальные менеджеры.

Прогнозы на год в целом весьма оптимистичны. Зарплатные предложения будут плавно увеличиваться. К концу года рынок труда FMCG-отрасли, скорее всего, снова станет рынком кандидата.

ИТ

Если во время рецессии сейлзы в сфере ИТ и телеком были востребованы в основном со стороны системных интеграторов, то сейчас также заметно активизировались рекрутинговая активность вендоров. В условиях общего восстановления на рынке и возрастающего объем инвестиций в ИТ компании фокусируются на сотрудниках, приносящих прибыль. Мы не ожидаем массового всплеска спроса на менеджеров по продажам, но он и так находится на достаточно высоком уровне. В связи с выходом на российский рынок новых игроков усилился спрос на опытных управленцев и сейлзов.

«ИТ-компании по-прежнему ищут sales-менеджеров со специализацией на определенных отраслях или компаниях и pre-sales менеджеров, отлично знающих определенный продукт, - говорит Ирина Кузьменко, консультант департамента ИТ-рекрутмента Antal Russia.

Несмотря на то, что компании не очень охотно восстанавливают урезанные ранее соцпакеты, в целом уровень компенсации ИТ-сейлзов находятся на докризисном уровне, а опытным и успешным кандидатам готовы предлагать и более интересные финансовые условия. Основной фокус в своих требованиях к соискателям работодатели делают на знание рынка (его состояния и тенденций, ключевых персон) либо на знание продукта - в зависимости от структуры отдела продаж. Иностранные компании даже готовы пойти на снижение требований в части владения иностранным языком.

Фарма

В связи с грядущими изменениями в законодательстве, ограничивающими взаимодействие медицинских представителей и врачей, фармацевтические компании будут вынуждены сократить штат медицинских представителей, особенно, если компания выделяла на них большие бюджеты. Придется избавиться от слабых и бесперспективных продавцов, которых пока компании вынуждены держать, пытаясь сохранить присутствие на той или иной территории. Особым спросом будут пользоваться опытные, компетентные, успешные продавцы уровня менеджеров по работе с ключевыми клиентами, способные перестроится на иную тактику продаж, находить неформальный подход к врачам. Компании начнут охоту на харизматичных людей, выполняющих планы продаж, завоевавших авторитет в среде медицинских работников и обладающих широким кругом знакомств. При этом действительно сильных профессионалов на рынке остается мало, хотя есть надежда, что усилившаяся конкуренция скажется на росте качества потенциальных кандидатов.

Работодатели будут пытаться замотивировать ценный персонал отдела продаж, повышая зарплаты, и при этом переманивать талантливых людей из конкурирующих компаний, предлагая зарплаты выше, чем в среднем по рынку. При этом уровень зарплат продажников постепенно вырастет по сектору, однако останется в коридоре зарплат в целом по рынку. Востребованные продавцы, скорее всего, захотят получать доход уровня менеджера по работе с ключевыми клиентами (75 000 - 100 000 руб. в месяц).

Источник: Antal Russia

Производственные компании ищут сильных менеджеров для вывода из кризиса и оптимизации производственных площадок
В производственном секторе открывается все больше карьерных возможностей. Количество вакансий для менеджеров среднего и высшего звена, а также для специалистов высокого уровня стало заметно увеличиваться с середины 2010 года, и в начале 2011 года многие производственные компании продолжают активно набирать новых сотрудников. При этом, по оценкам экспертов рекрутинговой компании Antal Russia, зарплаты в производственных компаниях выросли в среднем на 15-20% по сравнению с началом прошлого года. Особенно рост зарплат заметен в добывающей промышленности, компаниях энергетического и нефтегазового, а также фармацевтического сектора.
«Рекрутинговая активность связана с тем, что этот сектор, наконец-то начал активно восстанавливаться после кризиса, - рассказывает Евгения Ланичкина, руководитель департамента подбора персонала в производственном секторе рекрутинговой компании Antal Russia. - Многие компании переориентируются с импорта на собственное производство в России, Украине и Казахстане, скупают производственные площадки и запускают новые производственные линии, заключаются сделки по слиянию и поглощению. В связи с этим растет потребность в сильных специалистах и менеджерах, которые помогут компаниям на этапе реструктуризации и активного развития».

Активнее всего вакансии открывают компании автомобильного сектора, тяжелого машиностроения, поставщики и производители автокомпонентов, производители строительных материалов и конструкций, компании сектора пищевого производства и упаковки, энергетические и добывающие компании, а также фармацевтические компании, стремящиеся наладить производство в России из-за необходимости удерживать цены на лекарства на определенном уровне.

«Очень ограничено предложение кандидатов на производственные вакансии в фармацевтическом секторе, - комментирует Евгения Ланичкина. - К примеру, недавно мы работали над вакансией директора производства, где одним из основных требований является наличие опыта модернизации производства в соответствии со стандартами GMP сертификации (надлежащая производственная практика) и успешного прохождения аудита. При этом подходящих кандидатов на рынке буквально единицы, особенно со знанием английского языка».

Директор производства остается одной из самых актуальных вакансий, поскольку компании ищут сильных управленцев, способных наладить производство на новых площадках или оптимизировать на уже существующих. При этом самой востребованной компетенцией остается опыт выведения производства из кризисного состояния, и такие люди особенно ценятся. В среднем по рынку работодатели готовы предлагать кандидатам на эти вакансии от 200 000 до 600 000 рублей в месяц до уплаты налогов (в зависимости от количества площадок), социальный пакет, который может включать автомобиль и годовой бонус от 5% до 20% в зависимости от компании. Кроме того, зачастую такая вакансия предполагает переезд в другой регион, и работодатели, как правило, предлагают компенсацию за переезд и оплату жилья.

Стабильный спрос сохраняется на менеджеров и инженеров по качеству, а также на менеджеров и инженеров по охране труда. И если компании готовы рассматривать людей на позиции инженеров профессионалов из той же отрасли производства, то на уровне менеджеров возможны кросс индустриальные переходы.

Более редки вакансии начальника лабораторий или начальника отдела разработок, а также позиции технолога или специалиста отдела разработок, однако спрос на таких профессионалов сохраняется. Стабильно высок спрос на главных инженеров и инженеров, однако иногда возникают сложности с релокацией таких людей, поскольку они неохотно переезжают в отдаленные регионы. Также остаются актуальными вакансии специалистов со знанием LEAN технологии (бережливого производства), с опытом ее внедрения на производственных предприятиях или в производственных процессах.

Уверенным спросом среди производственных компаний пользуются специалисты и менеджеры по управлению персоналом. «Мы, в основном, помогаем компаниям найти людей уровня директора по персоналу, при этом компании стремятся брать людей с опытом работы в производственных компаниях, поскольку здесь есть такие специфические участки, как техника безопасности, нормирование, охрана труда, - комментирует Елена Бирюкова, руководитель департамента HR-рекрутмента Antal Russia. - Столичные профессионалы, как правило, не готовы переезжать в регионы и мы находим таких людей на местах».

Источник: Antal Russia

Банковские сотрудники приносят кредитным организациям по несколько миллионов рублей ежемесячно, однако средняя зарплата в пересчете на одного сотрудника едва превышает 100 тыс. руб. По совместным расчетам ЦЭИ МФПА и РБК daily, наибольшие доходы персонал приносит банку ВТБ, однако по коэффициенту размера активов и прибыльности сотрудников лидером стал Альфа-банк.

Несмотря на растущую общую прибыль банковского сектора, зарплаты сотрудников кредитных организаций все еще в десятки раз меньше доходов, которые они приносят банкам. Согласно расчетам РБК daily и ЦЭИ МФПА, самая высокая эффективность сотрудников с учетом размера активов у Альфа-банка. Чистая прибыльность одного сотрудника составляет 3,8 млн руб. при средней зарплате 58 тыс. руб. (1,5%).

На втором месте по коэффициенту работоспособности банк ВТБ. Если же не учитывать размер активов, то в банке ВТБ сотрудники - самые «доходные» специалисты на банковском рынке. Чистая прибыльность работника в этой организации составляет 15,6 млн руб. в месяц, средняя же зарплата сотрудника - 102,2 тыс. руб. (0,6%). В ВТБ высокий результат объясняют тем, что еще в 2005 году в банке была введена система мотивации и оплаты труда, которая учитывает личные заслуги. Но кроме персональных успехов на размер итоговых выплат также влияет эффективность подразделения и всего банка в целом. При расчете премий кроме прибыльности учитываются и другие критерии. «Качественные показатели эффективности отражают корпоративные, управленческие и профессиональные компетенции», - пояснили в ВТБ.

Третий по эффективному использованию труда персонала - Газпромбанк. Чистая прибыльность одного работника банка составляет 11,8 млн руб. в месяц, в то время как средняя зарплата - 156 тыс. руб. (1,3%). Как и во многих других кредитных организациях, доход персонала здесь состоит из оклада и переменной части выплат. В Газпромбанке пояснили, что такая система «позволяет учитывать как внутреннюю справедливость, так и внешнюю конкурентоспособность вознаграждения сотрудников».

Заметный разброс между ежемесячными доходами банков и зарплатами сотрудников объясняется большими расходами, говорит директор ЦЭИ МФПА Сергей Моисеев. «При этом важную роль играет эффект масштаба бизнеса. В больших банках прибыльность сотрудников выше», - поясняет г-н Моисеев. Он отмечает, что для расчета прибыльности сотрудников масштаб бизнеса важнее, чем форма собственности банка. Так, самый высокий доход на одного сотрудника в госбанке ВТБ, но с учетом размеров активов по эффективности лидирует частный Альфа-банк.

На высокий процент эффективности сотрудников влияние оказывает и бизнес-модель банка, отмечает HR-директор Райффайзенбанка Алексей Иодко. Он говорит, что в банках, где лидирует корпоративное кредитование, эффективность на одного сотрудника выше, чем в розничном сегменте. Большой разброс между доходом, который приносит банкир, и его зарплатой объясняется спецификой бизнеса, считает гендиректор «МЭФ-Аудит» Ян Гританс.

«Сотрудник не смог бы принести банку эти деньги, если бы сам банк не нес постоянные расходы, не развивал бренд и не вкладывал средства в развитие бизнеса», - говорит г-н Гританс. Он отмечает, что система мотивации всегда ограничена определенной планкой, поэтому даже самые эффективные сотрудники не получат больше определенной суммы.

Источник: http://www.rbcdaily.ru/

В следующей части Джон Бремен (John Bremen) Управляющий Директор, Towers Watson, and член консультационного совета WorldatWork обсуждает возможности и пути повышения эффективности систем вознаграждения.

Глава Vimpelcom Ltd. Александр Изосимов может получить бонус в 600 тыс. обыкновенных акций Vimpelcom по итогам завершения сделки по покупке компанией Wind Telecom египетского миллиардера Нагиба Савириса.

Как говорится в материалах Vimpelcom, возможность получения А.Изосимовым этого пакета акций прописана дополнительно к соглашению от 4 января 2010 года.

“Это часть бонуса Александра Изосимова, решение о выплате которого будет приниматься наблюдательным советом по завершении сделки с Нагибом Савирисом”, - уточнила “Интерфаксу” официальный представитель Vimpelcom Елена Прохорова.

Исходя из стоимости ADR Vimpelcom на Нью-Йоркской фондовой бирже на 17:50 МСК, пакет компании размером в 600 тыс. акций можно оценить в $8,6 млн.

Как сообщалось ранее, в феврале прошлого А.Изосимов получил право на выкуп 1 млн 50 тыс. обыкновенных акций Vimpelcom (0,102% от общего количества акций компании), или эквивалентного им количества депозитарных расписок. Этот опцион был выдан главе Vimpelcom в соответствии с соглашением, заключенным 4 января прошлого года. А.Изосимов получил его по итогам сделки по объединению ОАО “Вымпелком” и ЗАО “Киевстар” в единую структуру Vimpelcom Ltd.

Источник: http://www.comnews.ru/

Гендиректор JPMorgan Chase Джейми Даймон в этом году получит свой бонус наличными впервые за последние три года. При этом еще $17 млн он получит в виде акций, сообщает Financial Times.

Такой же бонус в виде акций, из которых ценные бумаги на $12 млн он не сможет продать в течение следующих трех лет, а бумаги на $5 млн - в течение следующих пяти лет, Даймон уже получал за 2009 г. При этом как за 2008 г., так и за 2009 г. Даймон отказался взять еще часть бонуса наличными. Однако в этом году Даймон посчитал, что уже имеет на это право. Точный объем бонуса станет известен позднее в этом году.

Бонусы на Уолл-стрит стали менее болезненным вопросом в этом году. Отчасти причиной тому являются большие прибыли банков, а также их обещания сделать бонусы зависимыми от долгосрочных финансовых показателей. В 2010 г. чистая прибыль JPMorgan выросла на 48% до $17,4 млрд, а доход на акцию поднялся на 75%. В прошлом месяце Goldman Sachs сообщил, что бонус гендиректора инвестбанка Ллойда Бланкфейна составит $12,6 млн, однако он будет выдан в виде акций. Получит ли Бланкфейн наличные, еще неизвестно.

Источник: http://www.vedomosti.ru

Сбербанк объявил о том, что потратит на вознаграждение своих топ-менеджеров без малого миллиард рублей. Однако в отличие от предыдущей пары лет эта цифра никого не ошеломила. Более того, некоторые участники рынка даже считают, что глава Сбербанка Герман Греф пожадничал. Ведь доходы управляющих по сравнению с 2009 годом выросли вдвое, а чистая прибыль банка - в целых восемь раз!

Год рекордов

По данным отчета Сбербанка, 14 членов его правления получили за работу

в 2010 году почти 1 млрд. руб. Как говорится в документе, “сумма всех выплат, начисленных членам правления за 2010 год, без учета выплат за время нахождения в служебных командировках составила 984 772 241 рубль“. То есть в среднем каждый из членов правления получил 70 млн руб. за работу в прошлом году. Правда, сюда входят не только премии, но и зарплата банкиров. В 2009 году общий размер бонусов правления Сбербанка был вдвое меньше - 480,2 млн. руб. И даже по сравнению с докризисным 2008 годом нынешняя сумма, выделенная на управляющих госбанком, больше на 5%. Тогда, напомним, они получили 933 млн. руб., причем не на 14, а на 23 человек.

Однако если уж считать банкирские деньги, то нужно обратить внимание и на другие цифры. Например, насколько выросла прибыль банка. И тогда обнаружится занимательная вещь.

Да, менеджеры заработали вдвое больше. Зато банк заработал больше в 8 раз и получил рекордную прибыль! В 2009 году чистая прибыль составила 21,7 млрд. руб., а всего год спустя - уже 184 млрд. Столько Сбербанк не зарабатывал даже до кризиса - в 2008 году его прибыль была 108 млрд. руб. На фоне нынешних доходов Сбербанка эксперты оценивают бонусы его “топов” как довольно скромные, считая, что при таком увеличении чистой прибыли премиальные руководству могли бы быть и пощедрее. Однако глава банка Герман Греф предпочел показать себя рачительным хозяином и не расшвыриваться миллионами. Кстати, так он поступает не первый раз. Сбербанк уже срезал бонусы (за первое полугодие 2009 года), чтобы иметь побольше денег на возможное формирование резервов, показатель, от которого напрямую зависит устойчивость банка.

Борьба за работника

Не стоит забывать и еще об одном важном факторе - о борьбе за кадры. На рынке явно заметна тенденция усиления борьбы за руководящий персонал. Ведь квалифицированный банкир, способный “потянуть” решение стратегических задач в банке федерального размаха, - сотрудник редкий и тем более ценный. При этом конкуренты не дремлют и порой проявляют в вопросах бонусов куда меньше экономии. Например, вознаграждение за 2009-2010 годы членам совета директоров и правления одного из крупнейших банков составило в совокупности 1,9 млрд. руб. А второй по величине госбанк страны в январе-сентябре 2010 года перечислил ключевым сотрудникам 3,1 млрд. руб. Это на две трети больше, чем за такой же срок годом раньше. Правда, и делилась эта сумма на гораздо большее число сотрудников: помимо членов правления это были и члены наблюдательного совета, ревизионной комиссии и руководители “дочек”.

Взгляд за границу

Скромным вознаграждение правления Сбербанка выглядит и в сравнении с выплатами в западных банках. Тенденция роста бонусных выплат в прошлом году стала общемировой. Так, компенсации сотрудников публичных банков и инвесткомпаний из США в 2010 году в совокупности составили рекордные $135 млрд. Их рост так же, как и российские коллеги, они объяснили увеличением выручки. При этом у 25 крупнейших банковских и инвестиционных фирм Америки она выросла значительно меньше, чем у Сбербанка, всего на 1%, до $417 млрд. А на выплаты бонусов сотрудникам в США идет без малого треть выручки - 32,5%. Правда, по требованию американских властей в прошлом году “топы” финансовых компаний половину бонусов получили не деньгами, а акциями.

Эта мера стала основной и в США, и в Европе на пути системы начисления премиальных топ-менеджерам финансовых компаний. О необходимости изменений заговорили в 2009 году. Тогда, на питтсбургском саммите, страны “Большой двадцатки” договорились об ограничении бонусов через создание предложенной Советом по финансовой стабильности системы связи премиальных выплат с долгосрочными результатами деятельности компаний. Речь шла о необходимости избегать многолетних гарантированных бонусов и о требовании отсрочки значительной части различных компенсационных выплат. Америка пошла по пути начисления значительной части бонусов в виде акций. В свое время Барак Обама предлагал установить потолок зарплаты в $500 тыс. для топ-менеджеров банков, получивших помощь от государства. Этот проект не прошел, но Конгресс принял закон, по которому бонусы свыше $250 тыс. менеджеров тех компаний (причем не обязательно банков), которые получили более 5 млрд. из бюджета, будут облагаться налогом в 90%. Кроме того, летом 2009 года в США появился назначенный Обамой “зарплатный царь” - чиновник, следящий за начислением бонусов и имеющий полномочия их ограничивать. Появился такой “царь” и во Франции. Радикальный шаг предприняла Великобритания, в конце 2009 года введшая 50%-ный налог на бонусы свыше 25 тыс. фунтов. О намерении ввести подобный налог в прошлом году заявили Франция, Германия и Швейцария. Однако эффективность этой меры теперь подвергнута сомнению, о чем честно прошлогодней осенью заявил британский политик Алистер Дарлинг, по чьей инициативе был введен налог. Дело в том, что эксперты отметили перетекание высококвалифицированных банкиров из Великобритании на работу в Сингапур и Гонконг.

По большому счету питтсбургские договоренности пока вообще не имеют значения для европейских банкиров. Они настаивают на том, что для привлечения хороших специалистов конкурентоспособный пакет компенсаций просто необходим. Собственно на размерах бонусов эти инициативы не сказались ни в США, ни в Европе. Уже в 2009 году размер бонусов американских финансистов составил $140 млрд., превзойдя максимум 2007 года - $130 млрд. Бонусы банкиров лондонского Сити побили показатели 2007 года уже за первые полгода 2009 года. Европейские банки размеры бонусов за 2010 год должны огласить в ближайшее время, однако ожидается, что они будут большими.

Скромность украшает банкира

На фоне иностранцев российские банки ведут себя скромно. В передовики по ограничениям бонусов они вышли еще в 2009 году, о чем прямо заявил министр финансов Алексей Кудрин. При этом никаких ограничительных законов “сверху” по поводу бонусов в РФ не принималось.

Наконец, существует и еще один немаловажный аспект. Не исключено, что экономия Сбербанка на “топах” позитивно скажется и на его акционерах. Известно, что они уже обратились с предложением увеличить дивиденды с 10% до 15%. Правда, пока руководство банка не дало ответа на этот запрос.

Источник: МК

Топ-менеджеры российской госкорпорации Внешэкономбанк (ВЭБ) получат за работу в прошлом году премии в размере годовой зарплаты. Об этом сообщает Reuters со ссылкой на председателя правления ВЭБа Владимира Дмитриева.

“По прошлому году было принято решение, что для членов правления и председателя премия будет выплачена в размере 12 месячных окладов“, - заявил Дмитриев журналистам во вторник поздно вечером. Кроме того, он пожаловался, что в последние годы члены правления бонусов не получали, а зарплата не индексировалась с 2006 года. В правлении банка работает 12 человек.

Reuters отмечает, что оклад Дмитриева в ВЭБе не раскрывается, но в его декларации за 2009 год говорилось, что он заработал 18,4 миллиона рублей. При этом годовой доход зампреда правления ВЭБ Сергея Лыкова в 2009 году составил 36,9 миллиона рублей, первый зампред Анатолий Тихонов - 12,6 миллиона рублей, а сын бывшего премьера Михаила Фрадкова Петр, также зампред правления ВЭБа, - чуть меньше 11 миллионов рублей.

Сейчас у зарплат сотрудников госкорпораций нет верхнего предела, а их доходы должны контролироваться государством, но не ограничиваться. При этом госкорпорации должны ориентироваться на рыночные цены, иначе все квалифицированные кадры будут уходить в частные компании. Российские власти неоднократно обещали сформировать общие подходы к вознаграждению топ-менеджеров госкомпаний и госбанков.

Ранее Дмитриев отмечал, что ВЭБ разработал новую систему оплаты труда, которая предполагает “привязку” годового вознаграждения топ-менеджеров к “выполнению ключевых показателей эффективности”. По его словам, вознаграждения для менеджмента будет определено на уровне нижней границы годовой премии, выплачиваемой коммерческими банками.

Стоит отметить, что Сбербанк, крупнейшая финансовая организация в России, выплатила своим топ-менеджерам в 2010 году почти миллиард рублей. В расчете на одного члена правления выплаты за 2010 год выросли до 70,3 миллиона рублей. ВТБ, второй по величине госбанк в России, потратил на бонусы топ-менеджерам 174,4 миллиона рублей, что на 15 процентов меньше, чем в 2009 году.

Правительство реформировало ВЭБ в 2007 году путем слияния Внешэкономбанка, Российского банка развития и Росэксимбанка. В результате была создана госкорпорация Банк развития. ВЭБ может работать на российском рынке без лицензии ЦБ и кредитовать компании, не соблюдая нормативы ЦБ. ВЭБ является крупнейшим распределителем бюджетных средств в российской экономике, а также управляет пенсионными накоплениями 90 процентов россиян.

Источник: http://www.lenta.ru

Средняя брутто-зарплата в Эстонии в 4-м квартале 2010 года составляла 12 735 крон (814 евро), что на 3,9% (31 евро) больше, чем в последнем квартале 2009 года. Об этом ИА REGNUM сегодня, 23 февраля, сообщили в Департаменте статистики Эстонии, отметив, что в 2010 году почасовая брутто-зарплата увеличилась за год на 1,9% - до 4,83 евро.

Тем не менее, реальная зарплата, которая является индикатором покупательской способности населения, в Эстонии падает девятый квартал подряд - с IV-го квартала 2008 года. Это рекордное по продолжительности падение реальной зарплаты в современной истории Эстонии, отметили в департаменте. По сравнению с показателями 2009 года реальная зарплата в 2010 году снизилась на 1,2%.

Как сообщало ИА REGNUM ранее, по данным Налогово-таможенного департамента Эстонии, средний размер брутто-зарплаты в 2010 году составил 9.460 крон (604,60 евро), а “медиальная” брутто-зарплата в 2010 году составила 7.337 крон (468,9 евро). Всего в 2010 году заработная плата была выдана 605.991 работнику в объеме 68,8 млрд крон (4,4 млрд евро).

Источник: http://www.regnum.ru

В то время как обстановка на рынке недвижимости почти во всех регионах Великобритании остается неблагоприятной, в Лондоне заметно оживление: количество выставленного на продажу жилья и его цены выросли. Вероятная причина этого - выплаты ежегодных премий работникам делового района Сити, пишет Prian.ru со ссылкой на Guardian.

Февраль - традиционное время выплат бонусов в Сити, и в этом году банки, хедж-фонды и другие финансовые структуры выдали щедрые прибавки к зарплате своим сотрудникам. Бухгалтеры и адвокаты в Сити также увидели повышение жалования, поскольку фондовый рынок оправляется, а корпорации заявляют о большой прибыли. Такая ситуация кардинально отличается от той, что сложилась в лондонском Сити в прошлом году: тогда социальное недовольство и неблагоприятное финансовое положение банков обусловило низкие выплаты.

Премирование банкиров и доступность ипотечного кредитования увеличили число потенциальных покупателей с большим доходом. Продавцы отреагировали на это повышением цен на недвижимость британской столицы: запрашиваемые ими цены поднялись на 4% с прошлого месяца, что составило порядка 430 680 фунтов (около 700 тысяч долларов). Выросло и число людей, желающих продать свои дома, - на 21% по сравнению с 2010 годом.

Февральский рост цен, как отмечают консультанты по недвижимости, происходил на фоне невысоких объемов продаж и обусловлен тем, что продавцы питают лишние иллюзии. Дорожает дефицитная лондонская элитная недвижимость еще и из-за того, что за ней охотятся богатые иностранные покупатели. Однако это вовсе не означает, что потенциальные домовладельцы в реальности готовы выкладывать суммы, о которых мечтают продавцы.

Ежемесячный отчет сайта о недвижимости Rightmove показывает яркий контраст между “элитным рынком” Лондона и другими регионами Великобритании, в которых по-прежнему зафиксированы низкие цены и ограниченное число выданных ипотечных кредитов.

В целом по Великобритании запрашиваемые продавцами цены на недвижимость увеличились на 3% по сравнению с январем и превысили 230 тысяч фунтов (370 тысяч фунтов). В 2011 году эксперты предсказали британскому рынку недвижимости плавное падение цен на 3-8%. Однако есть и более кардинальные прогнозы: некоторые специалисты обещают спад на 20%.

2011 год, скорее всего, не принесет и роста продаж. Несмотря на то, что предложение увеличилось по сравнению с прошлым годом, число вновь построенных зданий в Англии остается крайне маленьким, что усугубляет британский жилищный кризис. Уровень строительства достиг рекордно низких отметок со времен 1923 года. Чтобы удовлетворить спрос, в стране ежегодно - вплоть до 2030 года - должно появляться около 232 тыс. новых домов, тогда как в 2010 года их было построено всего 102 570.

Источник: http://realty.newsru.com

Согласно этому исследованию 100% из двадцатки лидеров сообщили что у них каждый сотрудник, на любом уровне организации имеет возможность проявлять и развивать лидерские качества. Среди остальной группы компаний этот процент составляет менее 70%.

Более того, 90% сотрудников из первой двадцатки проявляют и собираются проявлять свое лидерство вне зависимости от занимаемой или желаемой должности, в то время как для другой группы процент таких лидеров составил лишь 59%.

См классный ролик. Отличное музыкальное сопровождений - рекомендую сделать погромче -:) (bass&rhithm)

Скачать summary сайта HayGroup - pdf format, eng

Зарегистрироваться на бесплатный вебинары, 3 сессии

Сессия 1 - http://ems.intellor.com/index.cgi?p=203681&t=52&do=register&s=BCL&rID=313&edID=228

Сессия 2 - http://ems.intellor.com/index.cgi?p=203682&t=52&do=register&s=BCL&rID=313&edID=228

Сессия 3 - http://ems.intellor.com/index.cgi?p=203683&t=52&do=register&s=BCL&rID=313&edID=228

Оклад работника в отдельных случаях может быть меньше минимального размера оплаты труда (МРОТ), если человек получает дополнительные выплаты. Это разъяснил замминистра здравоохранения и социального развития Александр Сафонов в связи с итогами проверки Ивановской областной больницы, проведенной после обращения врача Ивана Хренова к премьеру Владимиру Путину, которая выявила оклад некоторых врачей меньше МРОТ.

«Оклад может быть меньше МРОТ, но вместе с компенсационными или стимулирующими выплатами он должен быть не ниже установленного государством показателя. Это точка отсечения. Если работодатель принял решение платить только оклад, отказавшись от премиальных и других выплат, он не имеет права платить зарплату работникам ниже МРОТ. Также, если человек лишился компенсационных выплат в ходе работы, то его зарплата не может быть ниже установленного законодательством уровня», - сказал Сафонов.

По словам замминистра, неважно, как устроена система оплаты труда, - важно, чтобы доход работающего лица был не ниже установленного в законодательстве. Такой принцип содержится в положении Международной организации труда (МОТ) о минимальном размере заработной платы, подчеркнул Сафонов.

Источник: http://www.vedomosti.ru

Корпорация Ситигруп повысила базовый оклад (base salary) CEO Викрама Пандита с 1$ до 1,75 млн. долларов. Он руководил спасением банка начиная с 2007 года, управляя пакетом в 45 млрд. долларов выделенный за счет налогоплательщиков. В 2010 году компания получила прибыль 10,6 млрд. долларов. Еще в феврале 2009 года он заявил что его заработная плата будет составлять 1$ до тех пор пока компания не станет прибыльной. И вот, наконец, это свершилось. Акции компании, третьей по величине активов, выросли на 43% в 2010 году, а Министерство США получило солидную прибыль продав свой пакет акций в декабре. Надо отметить что потери банка за 2008 и 2009 года составили 29.3 млрд. долларов а акции компании, тогда упали на 89 процентов.

По материалам Bloomberg

Райан Джонсон (Ryan Johnson), Трейси Кофски (Tracy J.O. Kofski) и Джеф Чамберс (Jeff Chambers) обсуждают предстоящий 2011 год в контексте поощрения и мотивации персонала и дают несколько советов.

И часть вторая. На этот раз с Сарой МакОли (Sara McAuley) и Дэйвом (Dave Smith)

Официальный размер оплаты труда исполнительного директора корпорации Apple Стива Джобса за 2009-2010 финансовый год, который закончился 25 сентября 2010г., осталась без изменения на уровне 1 долл. Такая информация содержится в официальных документах Apple, поданных в Комиссию по ценным бумагам и биржам США (SEC). Также отмечается, что С.Джобс не получил по итогам финансового года каких-либо бонусов или дополнительных льгот.

Вместе с тем, согласно материалам компании, по итогам финансового года Apple возместила С.Джобсу расходы на авиаперелеты на его личном самолете в размере 248 тыс. долл. Стоит также отметить, что глава компании является держателем 5,5 млн акций Apple, которые за тот же 2009-2010 финансовый год прибавили в цене 60%.

Apple - американская компания, которая занимается производством программного обеспечения, персональных компьютеров, аудиоплееров и телефонов. Организация продает часть своей продукции через свою собственную сеть магазинов, которые расположены в США, Канаде, Великобритании, Японии и других странах. На компанию работают порядка 35 тыс. человек. Штаб-квартира корпорации находится в г.Купертино (штат Калифорния). Чистая прибыль Apple по итогам финансового года, который закончился 25 сентября 2010г., выросла на 70% и составила 14,01 млрд долл.

Источник: http://www.rbc.ru

Плюсы правильного выделения подразделений очевидны:

• специальные знания о продуктах и рынках. Информация о рынке, клиентах, поставщиках скапливается в подразделениях, специализирующихся на определенных рынках;
• управленческая мотивация максимальна при свободе и творчестве. Если все решения навязываются централизовано, инициатива угасает;
• своевременные решения принимаются только на местах;
• совершенствование управленческих навыков, становление кадрового резерва возможно только в самостоятельных подразделениях;
• стратегия фирмы нереализуема без предоставления стратегических ролей руководителям подразделений;

Однако дробление фирмы на подразделения чревато проблемами:

• конфликт интересов и нездоровая конкуренция;
• стремление руководителей подразделений избежать риска;
• бюджетные игры. Нелегко получить объективную информацию для составления бюджетов, если менеджеры знают, что эта информация будет использована для их оценки;
• увеличение затрат и привилегий.

«Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует» (Джон Хиггинс, 1952 г.): следовательно, менеджеры подразделений должны нести ответственность только за те отклонения, которые находятся под их контролем.

Контролируемые и неконтролируемые факторы являются одним из главных «подводных камней» при построении систем управленческого учета. В 1956 г. Комитетом по концепциям и стандартам расходов США были опубликованы принципы, которые верны по настоящее время [1, с. 448]:

1. Если менеджер может управлять количеством получаемого или поставляемого блага и его ценой, то он отвечает за все расходы или доходы, связанные с этим благом.
2. Если менеджер может контролировать только количество получаемого или поставляемого блага, но не его цену, то он должен отвечать только за расхождение между фактическими и плановыми расходами или доходами, обусловленное количеством потребляемого блага.
3. Если менеджер не может управлять ни количеством получаемого или поставляемого блага, ни его ценой, то такие расходы или доходы являются для него неконтролируемыми, и он не должен нести за них ответственность.

Но даже эти, казалось бы, четкие рекомендации на практике для второго принципа не действуют, поскольку невозможно в общем случае разделить по степени контроля за результатом того, кто назначает цены, и того, кто продает.

Учет контролируемых затрат известен гораздо меньше, чем Direct Costing, хотя эта наиважнейшая проблема встречается на каждом шагу, ставится руководством и даже иногда решается финансистами (хотя и не всегда верно). Решения основаны на интуитивном или осознанном исключении неконтролируемых затрат из зоны ответственности ЦФО. По аналогии с Direct Costing предлагаю называть учет контролируемых затрат - Controlling Costing. Перечислим некоторые случаи учета контролируемых затрат:

1. В состав затрат цеха не включаются неразделимые общезаводские затраты.
2. Для исключения влияния изменения рыночных цен на себестоимость расходы на покупные изделия в нее не включаются или включаются по фиксированным ценам.
3. В состав затрат производственного предприятия холдинга расходы на покупные изделия, закупленные центральным офисом, не включаются или включаются по фиксированным ценам.

Решения 2 и 3 служат для того, чтобы правильно оценить и мотивировать именно производственную деятельность, чтобы отделить ее от заготовительных проблем. Это способствует факторному анализу. Причем в идеале он должен проводиться не по заказу, а автоматически. Для этого и создается система учета, чтобы результаты были на виду, а не спрятаны в тиши кабинетов.

Учет контролируемых затрат связан, в первую очередь, с оценкой работы подразделений и мотивацией. Он может быть использован для оценки прибыльности потребителей и затрат на поставщиков, но актуален и для расчетов сделок.

«Карфаген должен быть разрушен», а неконтролируемые и контролируемые затраты - разделены. Если в полном объеме этого сделать нельзя, неконтролируемые затраты должны учитываться так, чтобы минимизировать их влияние в оценке и мотивации.

Отсутствие учета контролируемых затрат влечет:

• анархию в факторном анализе;
• неполную информированность ЛПР;
• возможность ложной интерпретации данных.

В конце концов, вероятность неправильных управленческих решений возрастает.

Оценки на базе «учет контролируемых затрат» выстроим по степени применимости и важности:

1. Работа подразделений. Оценки будут разными для центров затрата, доходов, прибыли и инвестиций.
2. Производство и дистрибуция продуктов, прибыльность потребителей и сделок. Возможно, и затрат на поставщиков.

Степень контроля. «Собственность, - говорил Рональд Коуз, - это «пучок» различных трав, в которых может недоставать нескольких травинок». Так и контроль, ответственность - тоже «пучок» прав и обязанностей, в котором может недоставать нескольких травинок.

Простые решения. Вот наиболее простые и потому самые реализуемые решения. Субъект контроля: подразделение или менеджер.

• Полностью контролируемые затраты. Решение: полная ответственность.
• Полностью неконтролируемые затраты. Решение: исключение ответственности.
• Частично контролируемые затраты. Решение:

1. разделение зон ответственности (в учете их называют местами возникновения затрат (далее - МВЗ));
2. изменение организационной структуры и функций.

Способ деления затрат МВЗ совместного контроля. В случае невозможности отдать приоритет в контроле ни одному из ЦФО затраты следует делить поровну. Если их участие в контроле не одинаково, затраты следует делить в пропорции, устанавливаемой экспертно.

Принцип контролируемости обеспечивается за счет:

• уточнения зон ответственности. Для этого необходимо менеджериальное решение;
• устранения из планов и отчетов неконтролируемых статей. Для этого требуется бюджетное решение;
• вычисления влияния неконтролируемых факторов и выявления тем самым контролируемых результатов в отчетах. Как правило, делается это с помощью Standard Costing.

Добиться полного контроля над деятельностью подразделения руководителю трудно. Частично контролирумые участки являются типичными. Как быть в этом случае?

Мерчант [3] сформулировал общий принцип в качестве руководства к действию для топ-менеджеров: «Пусть ваши сотрудники отвечают за функционирование тех участков, на которые вы хотите, чтобы они обращали внимание».

Лезь «не в свое дело»

Топ-менеджеры объективно не заинтересованы в разделении компании на сферы чистого, полного контроля между подразделениями. Точнее, они заинтересованы в этом не всегда и не везде. Дело вот в чем: «Даже тогда, когда на результат могут повлиять события, лежащие вне пределов контроля менеджера, такие, как действия конкурентов, изменения цены, нехватка поставляемых материалов, менеджеры могут предпринять некоторые действия, чтобы снизить влияние указанных и им подобных факторов». [1, с.445] Например, производственники могут заменить ставший дорогим материал на иной. Если указанные выше факторы отнести к неконтролируемым, то менеджеры могут перестать на них реагировать.

Эффект первопроходца. Допустим, производственники заменили ставший дорогим материал на иной без потери качества. Потребители это «съели», так как план продаж выполнен на 100%. Тогда можно оценить экономию по разнице затрат (ее можно даже целиком пустить на премирование). Однако не следует этого делать в полном объеме в следующем плановом периоде.

Основываясь на теории средневзвешенной стоимости капитала (WACC) можно рекомендовать разовое премирование в первом году максимально в пятикратном размере экономии [2]. Коэффициент 5 применяется, если стратегический эффект бесспорен (это показывается с помощью дисконтирования). Если эффект распространяется только на текущий и следующий годы, то коэффициент равен 1 + = 1,83. Если на 2 года, то коэффициент равен 1 + + = 2,53. Если плановый период равен месяцу, расчеты будут несколько иными. Следует помнить, что все это приближенные оценки, основанные на гипотезе о величине WACC, равной 20%.

Все гораздо хуже, если качество изменилось, а потребители на это среагировали негативно. В результате упрощенная оценка будет равна разнице между гибкой плановой прибылью, вычисленной с учетом повышения цен исходного материала, и фактической прибылью. Несмотря на приближенность лучше такая оценка, чем никакая. Главное, чтобы оба участка - производственный и рыночный - принимались во внимание менеджерами. Но какими именно?

Принцип коллективной ответственности. Полученную оценку следует разделить между производственниками и сбытовиками. Чаще всего не получается обосновать чье-то большее участие в успехах. Поэтому и бремя славы, и позор убытков придется возложить на оба звена. Но они разной величины. Можно также разделить «бремя» по численности.

Что делать с неконтролируемыми статьями в бюджете? Казалось бы, из бюджета подразделений их надо удалять. Однако предпочтительнее их указывать (с индексом оперативной неконтролируемости). Тем самым привлекается внимание менеджеров к их стратегической контролируемости. Это означает возможность экономии на материале (как в приведенном примере).

Трудности измерения влияния неконтролируемых факторов могут быть весьма значительными. Допустим, руководство холдинга повысило на 20% цену на один из продуктов. В результате продажи упали на 30%. Кто виноват: закон спроса или нерадивый менеджер? Объективных данных для разделения хватает не всегда. Но все же частичные решения есть:

«Анализ на фоне рынка». Продолжим рассматривать пример. Рынок упал на 25%, при этом конкуренты тоже подняли цены на 20%. В этом случае можно применить «анализ на фоне рынка», то есть вычислить отношения индексов:

Наш менеджер не выполнил план по продажам на: (1 - 0,933)×100% = 6,7%

Если бы рынок упал тоже на 30%, менеджер по продажам выполнил план (гибкий план или гибкий бюджет) на все 100%. При падении рынка на 50% менеджер по продажам перевыполнил бы гибкий план на 40%.

Приближенные оценки неизбежны. Однако «анализ на фоне рынка» применим не всегда. Допустим, рынок упал на 30%, а конкуренты цены не изменили. Наша доля рынка незначительна (2%), поэтому действия нашей фирмы не могли существенно повлиять на рыночную ситуацию. Уже в этом случае невозможно отделить влияние закона спроса, то есть ценового фактора, от других рыночных факторов, вызвавших уменьшение спроса. Еще сложнее придется при разнообразных действиях конкурентов.

Подведем итоги: в общем случае невозможно количественно разделить влияние ценового фактора, роста или падения рынка, а также действий конкурентов. Поэтому разделить влияние контролируемых и неконтролируемых факторов работы отделов продаж и филиалов не представляется возможным. В этой связи оценки работы подразделений поневоле будут упрощенными и приближенными.

Принцип множественности оценок. Каждый из разумных показателей по-своему важен. Ставка на один «чудесный» инструмент порочна. Нередко топ-менеджеры задают вопрос: «Существует ли система управления компанией (подразумевая единую систему на все случаи жизни), нацеленная на увеличение стоимости»? Принято считать, что в финансовом менеджменте эта цель является наилучшей. Каждая компания, выстраивая свою финансовую стратегию, должна учитывать, каким образом то или иное действие скажется на стоимости фирмы. Можно называть такую стратегию сбалансированной по стоимости компании или сказать, что финансовый менеджмент сбалансирован по критерию роста стоимости компании. Но решить все вопросы (например, мотивации), рассматривая их только под углом увеличения одного показателя - пусть и стоимости фирмы - невозможно. Тем более, этот показатель во многом умозрительный, основанный на предположениях. Поэтому так популярна сегодня сбалансированная система показателей. Она находит принципиальное обоснование в одном из основных законов кибернетики (1940-е гг.): «Сложность управляющей системы должна соответствовать сложности управляемой системы». К сожалению, этот закон забыт у себя на родине - в США. Его не найти в курсах экономической теории и других массовых дисциплинах.

У каждого инструмента своя «разрешающая способность». В сфере обороны, например, не было, нет и не будет чудо-оружия, решающего все вопросы обороноспособности. Даже водородная бомба решила многое, но не все. Так и в экономической сфере нет и не может быть универсального чудо-инструмента.

Каждый прием управленческого учета имеет свою сферу применения. Поэтому было бы неправильно включать весь набор этих инструментов в каждую систему учета. Вместе с тем действовать по старинке, штампуя системы управленческого учета по рецептам 1950-х годов, неразумно. Такие системы намного проще, чем востребованные современным производством.

Классика оценки центров прибыли, самостоятельно производящих или закупающих продукты [4, с.404-408]:

На основе Variable Costing:

• Выручка - Переменные затраты = Маржинальная прибыль
• Маржинальная прибыль - Контролируемые постоянные затраты подразделения = Контролируемая прибыль
• Контролируемая прибыль - Неконтролируемые постоянные затраты подразделения = Прибыль подразделения = Вклад подразделения в покрытие общих затрат
• Прибыль подразделения - Распределенные общие затраты = Чистая прибыль подразделения

На основе Direct Costing:

• Выручка - Прямые затраты = Маржинальный доход
• Маржинальный доход - Контролируемые косвенные затраты подразделения = Контролируемая прибыль
• Контролируемая прибыль - Неконтролируемые косвенные затраты подразделения = Прибыль подразделения = Вклад подразделения в покрытие общих затрат
• Прибыль подразделения - Распределенные общие затраты = Чистая прибыль подразделения

Главный показатель. Перед вами два варианта отчета о прибылях и убытках подразделения. Все пять показателей участвуют в оценке работы, но главный - контролируемая прибыль. С позиций руководства маржинальный доход не полностью отражает оперативную деятельность подразделения. Если бы маржинальный доход (или маржинальная прибыль) был основным показателем оценки работы руководителя подразделения, то это подталкивало бы последнего подменить переменные затраты на постоянные (например, при сборе и переработке фруктов отдавать предпочтение механизмам вместо найма большого количества дешевой рабочей силы). Контролируемая прибыль уже давно работала бы и в России, если бы не трудность отделения контролируемых затрат от неконтролируемых. В бухучете затраты собраны в крупные статьи, например, «Амортизационные отчисления». В ней смешаны контролируемые и неконтролируемые затраты подразделения.

Что такое «Неконтролируемые постоянные затраты подразделения»? Во-первых, это постоянные расходы, которые утверждены в центральном офисе. Они не подлежат контролю подразделения, несмотря на то, что связаны с его деятельностью. Например, аренда помещения, оборудования по инициативе центрального офиса, амортизация централизованно закупленной вычислительной техники.

Во-вторых, это минимальный уровень затрат на жизнеобеспечение (электроэнергия, тепло, коммунальные услуги). Цену на электроэнергию руководитель подразделения явно не контролирует.

Еще одна проблема - степень контролируемости переменных затрат. Она не всегда полная. Чисто теоретически лучшим является показатель контролируемой маржинальной прибыли:

Контролируемая маржинальная прибыль = Выручка - Контролируемые переменные затраты - Контролируемые постоянные затраты подразделения

Почему остальные показатели тоже важны?

• выручка оценивает рыночную активность;
• маржинальный доход настраивает на оптимизацию чисто оперативной деятельности;
• прибыль подразделения показывает вклад в покрытие общеадминистративных затрат;
• чистая прибыль подразделения пусть условно, но отражает функционирование подразделения в качестве самостоятельной единицы. В том числе появляется немного «кривое», но все же зеркало рыночного бенчмаркетинга, то есть можно сравнить работу своего подразделения с работой аналогичной самостоятельной фирмы. Кроме того, достигается эффект частичного контроля над общеадминистративными затратами со стороны подразделений.

Бюджетирование в центрах затрат на основе Controlling Costing. Бюджетированию в центрах затрат, очевидно, подлежат только контролируемые затраты (CC). Контроль над расходами ресурсов в расчете на единицу эффекта является главным.

Оценка исполнения жесткого бюджета осуществляется непосредственно по отклонению факта от плана контролируемых затрат:

где в соответствии с традициями Standard Costing фактические показатели снабжены индексом А (actual), а плановые - S (standard).

Выполнение гибкого бюджета оценивается по отклонениям контролируемых затрат в расчете на единицу результирующего показателя. Если результирующий показатель является стоимостным, например, выручкой (TR), то

В случае натурального результирующего показателя (К) вычисления также элементарны:

Этот показатель интерпретируется как контролируемые затраты на единицу результирующего показателя. Могут быть использованы и некоторые другие производные показатели для оценки исполнения гибкого бюджета.

Допустим, цех теплоснабжения вырабатывает тепловую энергию для нужд предприятия. Показатель выработки тепловой энергии (в Гкал) обозначен «К». Данные о работе цеха за сентябрь представлены в табл. 1.

Таблица 1. Два варианта оценки выполнения плана производства на основе гибкого бюджета затрат на тепловую энергию

Показатель	Плановое значение	Фактическое значение	Примечание
Выработка тепловой энергии, тыс. Гкал	20	25	обозначен «К»
Контролируемые затраты, тыс. руб.	350	490	обозначен «СС»
Удельные контролируемые затраты	17,5	19,6	формула Вывод: затраты выросли на 2,1 руб. в расчете на Гкал.
Индекс выработки тепловой энергии	1	1,4	IСС = 490 : 350 = 1,4
Индекс контролируемых затрат	1	1,25	IК = 25 : 20 = 1,25
Индекс выполнения плана удельным затратам (по издержкам на одну Гкал)	100%	89,3%	Iсс = 1,25 : 1,4 = 17,5 = 19,6 = 0,893 или 89,3%. План по расходу ресурса не выполнен на: (0,893 - 1)×100% = 10,7%.

Удельные контролируемые затраты включают, главным образом, эксплуатационные расходы, амортизацию и расходы по оплате труда. Как правило, сюда не входят затраты на электроэнергию и энергоносители. В нашем примере эти затраты выросли на 2,1 руб. в расчете на Гкал. Это специфический показатель. который не всегда удобен. Поэтому часто используются однородные показатели типа индекса выполнения плана. На примере данных табл. 1 индекс выполнения плана вычисляется так:

Оценку бюджета выполнить сложнее, если работа центра затрат заключается в достижении нескольких натуральных показателей. Особенно если значения одних показателей перевыполнены, а других - наоборот. В этом случае оценка выполнения бюджета дается по плановым контролируемым затратам на единицу продукции (см. табл. 2).

Таблица 2. Оценки выполнения плана производства и гибкого бюджета вспомогательным цехом методом нормативной себестоимости

Вычисления:

1. Условная плановая выручка - это интегральный плановый показатель, полученный путем суммирования планового выпуска продукции, оцененной по плановым расценкам: 200×2 + 120×3 + 400×1 = 1160.
2. Условная фактическая выручка также оценивается по плановым расценкам: 220×2 + 90×3 + 410×1 = 1120.
3. Процент выполнения плана работ: . Как видим, план не выполнен. Отклонение составило .
4. Процент расхода бюджетных средств: , то есть бюджет перерасходован на 7,5%.
5. Оценка результата работы цеха (она же может быть названа процентом выполнения гибкого бюджета): .

Оценка результата работы вспомогательного цеха - это де-факто оценка эффективности расходования бюджетных средств.

Мотивационные показатели в центрах затрат должны строиться на основе контролируемых затрат. В примере (табл. 2) единственным фондообразующим показателем должен быть процент выполнения гибкого бюджета, составляющий 89,8%. Этого показателя достаточно для полной оценки работы цеха, если фактические значения показателей диктовались работой основного производства и срывов в графике работ не было. Мотивационные показатели, как правило, резко реагируют на отклонения от плановых показателей. Например, в нашем случае фонд оплаты труда (ФОТ) или фонд материального поощрения (ФМП) могут быть уменьшены, соответственно, с коэффициентами 3 и 10. В результате:

• плановый ФОТ уменьшится на 10,2%×3 = 30,6%, то есть за каждый процент невыполнения плана снимается 3%;
• плановый ФМП уменьшится на 10,2%×10 = 102%, то есть премирования не будет.

Конечно, можно наказывать не так жестко, здесь важен сам принцип.

Автор: А. Мицкевич, к.э.н., доцент Высшей школы финансового менеджмента АНХ при Правительстве РФ, руководитель консультационного бюро Института экономических стратегий

/ Портал “Корпоративный менеджмент” /